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根據上海市物業管理新三年行動計劃，三年內上海的物業管理企業數量要削減掉50%左右。照此看來，一場兼并整合之戰，即將在上海的物業管理行業中燃起烽火。 有關資料顯示，從1991年開始，上海的物業管理行業已經走過了整整十五個年頭。到目前為止，上海共有2970多家物業管理企業，其中一級資質企業占1.5%，二級資質企業占7%，三級以下資質企業占90%以上。另外，近三千家企業管理著8100個居住小區共3.7億平方米的物業面積，平均每家公司管理的小區不足3個，管理的面積僅有12.5萬平方米。從中可以看出，上海的物業公司的平均資質較低，而且物業管理規模小，這和先進發達國家和地區的物業管理相比存在較大的差距，不符合市場化、規模化和專業化發展的趨勢和要求。目前已經進入我國物業管理市場的國際知名物業服務品牌企業，即使規模較小的香港戴德梁行物業顧問公司，也有125個辦事處，管理著1000萬平方米物業，年收入20億元人民幣，人均年創收67萬元人民幣，人均管理面積3萬平方米。而上海可與國際知名物業品牌相比的只有管理面積和員工人數，其他則相去甚遠。這恰恰說明上海物業企業管理的樓盤含金量還不高且勞動生產力較低。上海的物業管理企業，要想提高勞動生產力，降低成本，只能通過市場機制走企業整合之路，進行規模化和集團化經營，才能使整個物業管理行業做大做強。

市場早有先吃螃蟹者。2004年6月，上海科瑞物業和儀房物業兩家企業的董事會從企業自身發展和物業市場競爭角度出發，在沒有任何上級意愿的情況下自愿聯合，成立了上海市科瑞物業管理發展有限公司。科瑞和儀房兩家物業企業在聯合前，一家是股份制企業、一家是民營企業，都處于上海物業管理行業的中等以上管理規模水平。當時，兩家管理的物業面積總共不足300萬平方米，要想在上海乃至全國物業市場中占據一定份額成為品牌企業，無論在服務規模、人力資源、資質等級和技術力量等方面都要有一個長期的發展過程。通過聯合發展，不但企業資質上了臺階，物業管理面積也達到800萬平方米，提前三年實現了原定目標。在這方面，科瑞物業管理發展有限公司無疑開了一個好頭。可是，要在三年內兼并50%的物業公司，決非輕易之事。對此，科瑞物業管理公司總經理張一民表示，兼并整合一定要真正走市場道路，整合應該是市場資源和人力資源的有效結合，而不是行政干預下的拼拼湊湊。

整合，需要建立與物業管理行業相配套的專業勞動力市場。中國物業管理行業協會副會長、陸家嘴物業公司總經理翁國強分析道，除了物業企業自身的努力之外，更加需要政府加快建立市場游戲規則和對市場環境的建設。陸家嘴物業管理公司正積極探索將管理層和作業層分離的模式，向第三方物業發展，即物業公司不再自己組建保安、綠化、電梯和清潔等作業層隊伍，轉為到市場上尋求專業隊伍，管理層則專心做好“專業管家”，對作業層實行監督和協調，并控制企業運作成本。這樣，物業公司既可獲得從業人員的專業保證，又將省去巨額的專業設備購買成本，隊伍精簡，管理效率大為提高，無疑對物業管理企業適應市場競爭、加快企業發展、提高服務水平、更好滿足業主需求具有示范效應。如果政府不盡快培育與物業管理行業相配套的這些專業勞動力市場，兼并和改革也很難維系。

整合，必須提高物業公司的準入門檻。上海紫泰物業管理公司總經理夏亞偉認為，要走兼并之路，必須要提高物業公司的準入門檻，對無資質企業在當前要限制其發展規模。在市場兼并中，政府部門一定要把好關、做好紅娘。不能鼓勵所有一級資質的企業都去管理高端物業，應該針對不同性質的企業進行不同的市場定位。同時，國內的物業管理企業應大膽借鑒一些發達國家及地區的物業管理經驗，探索符合國際慣例并適合中國國情的物管體系，走社會化、專業化和市場化的物管新路。